Konsequent einfach.
Die ALDI Erfolgsstory
Der erste Managementbuch über ALDI. Methoden, Organisation, Zahlen. Das Buch räumt auf mit vielen Vorurteilen und falschen Vorstellungen über den Erfinder des Discount. Es sind die Methoden der Unternehmensführung, die den Erfolg von ALDI begründet haben.
Campus 1998 / Heyne Taschenbuch 2003 (Übersetzungen in chinesisch und englisch)
Konsequent Einfach – Inhalt
Vorwort 11
Einführung
ALDI – ein Miniporträt 17
„Wenn uns bei der Kalkulation etwas beschäftigt, dann nur, wie billig wir eine Ware verkaufen können“ 19 Wenig ist besser als zuviel 23 vorantasten wie Albert Einstein 23 Geheimhaltung aus Prinzip 26 Geschichte und Entwicklung 27 Klare Strukturen 28 Die Gesellschaftsstruktur von ALDI (Nord) 29 Finanzielle Entwicklung in Deutschland 31 Gute Noten von Verbrauchern und Fachpresse 34 ALDI im Wettbewerb 38 „Wo ALDI ist, da brummt der Laden“ 41 Ende des Wachstums in Sicht? 42
Teil 1
Die ALDI-Unternehmenskultur 45
Unternehmenskultur als Basis des Erfolgs 47 Ungeschriebene Regeln 48 Kultur zeigt sich am Beispiel 50 Askese als Grundprinzip 52 Sparsamkeit als Leitprinzip 54 Führungskräfte aus den eigenen Reihen 57 Kein Klatsch, keine Skandale 57 Erfolgreich im Verborgenen 59 „Mit freundlichen Grüßen aus Mülheim“ 60 Keine Manipulationen – keine Tricks 62 Faire Lieferanten- beziehungen 64 Die Kunden können blind vertrauen 66 Das Einfache ist schwierig 66 Der kürzeste Weg, Kundenbedürfnisse zu erkennen 68 Das Selbstverständliche gut machen 70 Glaubwürdigkeit 71 Konsequente Qualitäts- und Sortimentspolitik 72 Vom Umgang mit Reklamationen 74 Detail-besessenheit: kleine Erfolge jeden Tag 76 Theo Albrecht zeichnet Ladenein-richtungen 78 Vom Olymp in die Läden 78 Detailinteresse oder Regelungswut? 80 Konsequenz und Svstemstrenge trotz täglicher Verlockungen 82 „Management by Mißtrauen“ 86 Ausprobieren statt endloser Analyse 88 Das Geheimnis des Einfachen 89 Die Frage nach dem „Warum“ 92 Kluge Selbstbeschränkung im Sortiment 93 Fehlerquelle Kostenrechnung 96 Die Angst, Fehler zu machen 98 Was ist das Besondere an der ALDI-Unternehmenskultur? 100
Teil 2
Organisation und Führung 103
Gute Organisation kompensiert Führungsmängel 105 Nur ein Mindestmaß an Kommunikation 107 Die Organisation einer ALDI-Gesellschaft 110 Die Geschäftsführerbesprechung: Autoritäre Tendenzen nehmen zu 112 Grundla-gen guter Führung und Organisation 114 Klare Ziele vermeiden Konflikte 115 Verzicht auf Deklarationen 118 Mehr Ähnlichkeit mit Toyota als mit Tengel-mann 120 Kaizen bei ALDI 121 Versuch und Irrtum 122 Der «Test in drei Läden« 123 Selbstverpflichtung und Leidenschaft 124 ALDIs Dispositions-System: «Ist was weg, muß was hin« 126 Dezentralisation und Delega-tion 126 Autonomie ist weniger komplex 128 ABB und ALDI: Erfolgreich mit Dezentralisation 129 Delegation und Kontrolle 132 Delegation ist Machtverteilung 134 Das «Harzburger Modell« 135 Führungs- und Hand-lungsverantwortung 137 «Dienstaufsicht« und Erfolgskontrolle 140 Kon-trolle der Geschäftsführer 143 Praktische Linienarbeit statt theoretischer Stabsarbeit 149 Kreativität durch Dummheit 152 Exkurs: Direkte Produkt-Rentabilität 154 Aufs Wesentliche konzentrieren 156 Statistiken und interner Wettbewerb 158 Datenmassen analysieren oder unabhängig denken 161 Exkurs: Über den Sinn und Unsinn von Planzahlen 164 Entscheidungen für konkrete Einzelfälle 168 Der Verwaltungsrat 169 Was hat der Inhaber zu sagen? 171 Besonderheiten der ALDI-Organisation 174
Teil 3
Geschäftsprinzipien177
Die fünf Prinzipien der ALDI-Verkaufspolitik 179 Die niedrigsten Preise am Markt 180 Preiskämpfe 185 Qualität ist wichtiger als alles andere – Eigen-markenpolitik 186 Die Nummer 1 bei Kaffee 189 Qualitätsbewußte Ver-braucher 191 Konsequente Qualitätskontrolle 193 600 Artikel bestim-men ein Unternehmen 196 Die Zahnpasta-Philosophie 198/ Weniger ist mehr 202 Nicht der Einkauf, sondern das Verkaufskonzept entscheidet über den Erfolg 204 Exkurs: Efficient Consumer Response (ECR) 213 Exkurs: Category Management 218 Werbung heißt: den Kunden informieren 220 Umgang mit Lieferanten: konsequent und fair 223 Besser und erfolgreicher verhandeln 228 Nur der Kostenvorsprung ermöglicht den Preisvorsprung 230 Die schnellsten Kassiererinnen der Welt 231 Kundendiebstahl 233 Ladeneinrichtung und Warenplazierung 233 Logistik 234 Arbeitszettel für Hand-werker 235 Personalleistung und -produktivität 236 Das Prinzip der ALDI-Märkte 237
ALDI heute
Ein Ausblick in die Zukunft 245
Vom Billigladen zum Kultobjekt 247 Aktiv im Ausland 254 Zukunftsper-spektiven 260 Computer verdrängen Bohnenkonserven 261 Bleibt ALDI noch konsequent? 263
Anmerkungen 267
Literatur 269
Konsequent Einfach – Rezensionen
business bestseller, Informationen für Führungskräfte:
„Konsequent einfach“ besticht durch die hohe Übereinstimmung zwischen Form und Inhalt. Dieter Brandes schildert das Prinzip der Einfachheit ebenso wie die Praxisrelevanz der Aldi-Organisationsleitlinien in einfachen, klaren, leicht nachvollziehbaren und praxisorientierten Gedankengängen. Das Buch ragt heraus aus der Masse der Managementliteratur. Es hebt sich angenehm von den typisch amerikanischen „Success Stories“ ab. Dieter Brandes versteht es auf überzeugende Art und Weise, den individuellen Erfolgsweg eines Unternehmens nachzuzeichnen. Dabei hebt er besonders die Aspekte hervor, die der Leser für sich selbst nutzen kann. Denn wer das Buch aufmerksam liest, wird aus der Aldi-Erfolgsstory Konsequenzen für sein eigenes Unternehmen ziehen können.
Und noch ein Argument für das Buch: Die Lektüre nutzt nicht nur, sie macht einfach Spaß. Das liegt zum einen an der leicht verständlichen und klaren Sprache, zum anderen am Gegenstand: Aldi kennen wohl die meisten, fast jeder hat schon als Konsument, wenn nicht mit Aldi selbst, so doch mit dem Einzelhandel, zu tun gehabt.
Kaufempfehlung:
Wer unternehmerische und Führungs-Verantwortung trägt oder übernehmen will und nach Managementkonzepten fernab der ausgetretenen Pfade sucht, sollte das Buch lesen. Die außergewöhnliche Erfolgsgeschichte von Aldi und das oft ungewöhnliche, weil unangepasste Denken und Handeln der Führenden eröffnen eine neue Perspektive. Gerade Unternehmensgründer erhalten so praxisorientierte Tipps, die ganz anders geartet sind als die Ratschläge, die die übliche Managementliteratur bereithält.
Euro am Sonntag:
Es sind nicht allein Anekdötchen, die das Brandes-Buch lesenswert machen, sondern die geballte Innenansicht auf das Unternehmen. Allerdings ist der Brandes-Bestseller weit mehr als eine Zustandsbeschreibung des Handelsriesen. Der Autor macht deutlich, dass Unternehmensführung eine einfache Geschichte sein kann. Bedingung: Das Management setzt auf einfache und überschaubare Strukturen, delegiert Verantwortung an seine Mitarbeiter, hält Bürokratie in Grenzen und bewahrt Kundennähe.
Capital – Das Wirtschaftsmagazin:
Wie in einem Lehrstück gibt Brandes Einblick in Unternehmenskultur, Geschäftsprinzipien, Organisation und Führung bei Aldi und macht dadurch den Erfolg der Firma nachvollziehbar.
Lebensmittel Zeitung:
Mit Plaudereien aus dem Nähkästchen hält sich Brandes zurück. Wichtiger ist ihm der „missionarische Charakter“, denn „Leute , die mit Unternehmensführung zu tun haben, sollten dieses Buch lesen.“ Bezeichnend die Passage, als Brandes diverse Management-Weisheiten („Das ertragswertorientierte Kundenzufriedenheits-Management fokussiert sich auf den bewerteten zukünftigen, das heißt potentiellen Ertragswert der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung der …“) als „untrügliches Zeichen der Mittelmäßigkeit“ abkanzelt und anhand dessen die Philosophie von Aldi lapidar auf den Punkt bringt…Das müssen sie lesen.
Unternehmensentwicklung:
Konsequent einfach wie das Konzept von Aldi ist auch der Schreibstil von Dieter Brandes, was die Lektüre zu einem Vergnügen macht. Fazit: Spannend, lehrreich und ein hervorragendes Beispiel für das „Steuern eines Unternehmens über Werte und Unternehmenskultur“. Hochaktuell zur Steuerungsproblematik „kleiner, flexibler, dezentraler Einheiten“.
Workshop – Das Trainer-Magazin:
Sein Buch sollte jeder Manager zweimal lesen, selbst wenn der Schreibstil des Autors so wie das Aldi-Konzept ist: konsequent einfach. Sonst überliest der Leser viele wichtige Informationen.
Frankfurter Allgemeine:
„Konsequent einfach“ ist ein kluges, praxisnahes Buch, das sich vor allem an die Fachwelt richtet.
Neue-Ruhr-Zeitung:
…weiß der Manager, dass er mit „Konsequent einfach“ ein Tabu gebrochen hat: „Wegen der ungeliebten Öffentlichkeitswirkung werden die Albrecht-Brüder dieses Buch nicht uneingeschränkt begrüßen.“ Gut, dass es trotzdem erschienen ist. Einfach, klar und für jeden Laien verständlich beschreibt Brandes das Phänomen Aldi. Und räumt ganz nebenbei noch mit manch aufgeblasener Management-Philosophie auf.
management & seminar:
Brandes Buch ist eine Rarität. Ein Blick hinter die Kulissen des Branchenprimus Aldi ist alles andere als selbstverständlich. Brandes, langjähriger Geschäftsführer und Mitglied des Verwaltungsrats, ist der erste Insider, der Experten wie Laien in die Philosophie des Phänomens Aldi einführt.
Das Schöne an Brandes‘ Buch ist, dass es bewusst so angelegt ist, dass andere Betriebe und andere Branchen etwas von dem ableiten können, was Aldi zur Nummer eins gemacht hat. Dieser geniale Schachzug macht das Lesen zum Gewinn – und dies im wahrsten Sinne des Wortes. Brandes sei Dank.
Focus:
Tipp des Monats.
Anschaulich zeichnet Brandes den Siegeszug des Unternehmens nach, der ein Stück deutscher Erfolgsgeschichte par Excellence widerspiegelt. Das Geheimnis der Billigläden aber entschlüsselt Brandes nicht – vielleicht, weil es außer der Maxime „konsequent einfach“ keines gibt.
Süddeutsche Zeitung:
Besieht man die Dinge so nüchtern wie der vormalige Aldi-Manager Dieter Brandes, so lässt sich fast kein anderer Schluss ziehen als der, dass Aldi per se weder kultisch noch mythisch noch sonst wie geheimnisvoll ist. Was den Laden so erscheinen lässt, ist wahrscheinlich nur die Nüchternheit des darin obwaltenden Geschäftsprinzips: eine gewissermaßen steinzeitliche Direktheit und Kargheit, die in Zeiten des kundenfängerischen Firlefanzes in der Tat so etwas wie einen Zauber ausstrahlen kann.
Rezension Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung 28. 3. 2004
Konsequent einfach
Aldi – Vorbild für die deutsche Wirtschaft?
Für Superlative sind die Discountkette Aldi und ihre Gründer, die Brüder Karl und Theo Albrecht, immer gut. Die beiden öffentlichkeitsscheuen Unternehmer gehören zu den reichsten Menschen der Erde. In der neuen Milliardärsliste des amerikanischen Magazins „Forbes“ rangiert Karl auf Platz drei und Theo immerhin noch auf Position 14.
Zugleich gehören ihre Unternehmen (die Firma wurde in den sechziger Jahren in einen Nord- und einen Südteil aufgespalten) zu den zugeknöpftesten und geheimnisvollsten in Deutschland. Wenn es um Geschäftszahlen geht, ist man auf Schätzungen angewiesen. Für die Gruppe gehen Experten von einem Europa-Umsatz zwischen 34 und 37 Milliarden Euro aus. 25 Milliarden Euro sollen im Inland erwirtschaftet werden.
Einer der wenigen, die einen direkten Einblick in die Firmenstrategie erhielten, ist Dieter Brandes. Der 62 Jahre alte Hamburger war 14 Jahre lang Mitglied des engsten Führungskreises bei Aldi – bis zu seinem Ausscheiden 1985. Dabei saß er zusammen mit Theo Albrecht im Verwaltungsrat von Aldi Nord, dem obersten Managementgremium. Später arbeitete er noch für mehrere Handelsunternehmen und war Geschäftsführer bei Wendeln-Brot, bis er sich als Strategieberater selbständig machte. Brandes ist einer von zwei Top-Managern, die jemals das Aldi-Imperium verließen – im Guten, wie er heute sagt.
Dafür spricht, daß Brandes das „Aldi-Prinzip“ der deutschen Wirtschaft und Politik zur Nachahmung nahelegt. „Einfachheit ist nicht leicht. Zwei entscheidende Komponenten machen die Einfachheit aus: Klarheit und Verzicht“, sagt der Betriebswirt und faßt den Kern so zusammen: „Weniger ist mehr.“ Die Botschaft scheint anzukommen, zumindest bei Lesern. Brandes-Bücher wie „Die 11 Geheimnisse des Aldi-Erfolgs“ avancierten zu Bestsellern.
tih.
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Einfach managen
Klarheit und Verzicht – der Weg zum Wesentlichen
Neuauflage Redline 2010 Weiterhin erschienen: Piper Taschenbuch 2006 / Campus Hörbuch Übersetzungen in chinesisch und koreanisch
Rezensionen:
„Es war höchste Zeit für dieses Buch. Viele Führungskräfte brechen nämlich langsam unter der Komplexität ihrer Aufgaben zusammen. Dabei geht vieles viel einfacher. Der Autor führt Ihnen mit einleuchtenden Beispielen vor Augen, wie Sie auch ohne Customer Interaction Center, Sales Force Automation oder Customer Relationship Management Ihr Unternehmen erfolgreich steuern: dank klarem und einfachem Management. Dafür genügen ihm 176 Seiten – wobei er sich sogar noch vielfach wiederholt, das Wesentliche ist also noch bedeutend kürzer. Aber Wiederholungen schärfen ein. Dass das Buch beim Durchblättern dann auseinander fällt, ist jedoch dem Verlag anzukreiden. getAbstract.com möchte es trotzdem allen Führungskräften dringend empfehlen, die endlich wieder den Blick frei haben wollen für das, worauf es wirklich ankommt.“
Rolf Dobelli, Schweizer Schriftsteller und Unternehmer
Einfach Managen – Inhalt
Teil 1
Einfachheit IST der andere Weg
Teil 2
Einfachheit und Komplexität
Grundfragen – Zusammenhänge – Wirkungen
1 Überall Komplexität – nur wenige machen es einfach
2 Was ist einfach – was ist komplex
3 Warum Einfachheit
4 Wie könnte es einfach sein?
Teil 3
Warum machen wir es nicht einfach?
Hindernisse auf dem Weg zur Einfachheit
5 Unklar Ziele: Den Kunden aus dem Blick verloren
6 Angst: Komplexitätstreiber Nr. 1
7 Die Illusion vom Wissensmanagemant
8 Bürokratie, Trägheit und Ignoranz
Teil 4
Was brauchen wir für die Einfachheit?
Das Wichtigste
9 Sinn und klare Ziele
10 Konzentration und Konsequenz
11 Autonomie und Verantwortung
12 Mut und Furchtlosigkeit
13 Vertrauen und Kontrolle
14 Gesunder Menschenverstand – Erfahrung – Intuition
15 Die einfache Sache
16 Schnell sein durch Versuch und Irrtum
17 Durch Verzicht zum Wesentlichen
Teil 5
Konkrete Anleitungen für die Praxis
Das Handwerkszeug
18 Führungsgrundsatz „Klarheit“
19 Die Organisationsgrundsätze der Einfachheit: Dezentralisation und Delegation
20 Kontrolle auf der Grundlage von Vertrauen
21 Führen mit Zielvereinbarung
22 Planung und Budgetierung
23 Steuerungs- und Entscheidungsprozesse
24 Mit Risikomanagement ins Risiko
25 Marketing – Verkauf – Kunde
26 Einkauf
Teil 6
Anhang
Checkliste zur Selbstprüfung: Mache ich es einfach?
Die 11 Geheimnisse des Aldi Erfolgs
Campus 2003 / Piper Taschenbuch 2006 / Campus Hörbuch Übersetzungen in niederländisch und portugiesisch
Die 11 Geheimnisse des Aldi Erfolgs – Inhalt
Einführung
Portrait eines anderen Unternehmens
Geheimnis 1: Werden sie fähig zur Einfachheit (Die goldene Regel des ALDI-Erfolgs)!
Geheimnis 2: Erarbeiten sie das Vertrauen Ihrer Kunden!
Geheimnis 3: Handeln Sie konsequent nach klaren Zielen!
Geheimnis 4: Verbessern Sie Details täglich!
Geheimnis 5: Versuchen sie nicht krampfhaft zu optimieren – Maximieren Sie einfach!
Geheimnis 6: Suchen Sie Orientierung – Verzichten sie auf Budgets und Zahlenfriedhöfe!
Geheimnis 7: Probieren sie sofort aus (perfektionieren sie später)!
Geheimnis 8: Seien Sie zu den Lieferanten fair – Helfen sie Ihnen, besser zu werden!
Geheimnis 9: Führen sie nach den Prinzipien Vertrauen und Kontrolle!
Geheimnis 10: Reden sie verständlich!
Geheimnis 11: Trotz Erfolg: Bleiben sie bescheiden!
Vom Billigladen zum Kultobjekt
Anmerkungen
Literatur
Alles unter Kontrolle
Die Wiederentdeckung einer Führungsmethode
Campus 2004. Übersetzung u.a. in chinesisch.
Rezensionen:
„Die Redensart‚ Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser‘ ist dumm und falsch.“ Das sagt der Autor Dieter Brandes, dem zufolge dieser Satz bestenfalls einem Regelwerk zur Sklavenhaltung entstammen kann. Der ehemalige Aldi-Manager unterscheidet sehr genau zwischen Misstrauenskontrolle bzw. zwanghafter Fehlersuche und positiver, regelmäßiger Kontrolle als Aufgabe, der sich jede Führungskraft seiner Ansicht nach unterziehen muss, auch wenn es viel Vorbereitung und Mühe erfordert. Aufgeblähten Apparaten des „Risk-Managements“ erteilt er dabei eine deutliche Absage (Brandes wörtlich: „digitale Deppen“). Stattdessen zeigt er klipp und klar den Weg zu positiv verstandener Kontrolle als vertrauensbildender Maßnahme, die der Motivation der Mitarbeiter dient. Außerdem geht er auf die bekannten Fälle von Kontrollversagen (von Enron über Parmalat bis zu WestLB und Berliner Landesbank) ebenso ein wie auf gelungene Praxisbeispiele positiver Kontrolle. Wir sind der Meinung, dass jeder, der in Wirtschaft oder Staat Verantwortung trägt, dieses Buch gelesen haben sollte.“
Rolf Dobelli, Schweizer Schriftsteller und Unternehmer
„Das neue Buch von Dieter Brandes stellt eine echte Evolution dar gegenüber Vorgängerbüchern wie „Einfach managen“ und „Konsequent einfach“: Erstmals stellt Brandes nämlich hier die Paradigmen und Prinzipien des modernen, dezentralisierten, post-tayloristischen Managementmodells von Aldi explizit in einen grösseren, unmittelbar führungsrelevanten Zusammenhang: den der Kontrolle. Nur wenige Firmen können wohl von sich behaupten, bereits seit Jahrzehnten (wie Aldi) mit einer wahrhaft modernen Führungskonzeption zu arbeiten – nennen liessen sich in diesem Zusammenhang noch eine handvoll anderer „Sense-and-Respond“-Ausnahmeunternehmen wie Toyota, Southwest Airlines oder Svenska Handelsbanken. Den Allgemeingültigkeitsanspruch dieser modernen, für die meisten Firmen und Manager nach wie vor revolutionären Führungskonzeption aber einmal ganz eindringlich auf den Punkt zu bringen, darin liegt das grosse Verdienst von „Alles unter Kontrolle?“. Besonders erfreulich aus meiner Sicht ist, dass Brandes in diesem Buch auch erstmals deutlich die Verbindung zwischen dem Steuerungsmodell bei Aldi und „Beyond Budgeting“ herstellt – dem dynamischen Managementmodell ohne Budgets, das seit einigen Jahren weltweit für Furore sorgt. Aldi kann sicherlich als das deutsche Paradebeispielbeispiel für eine über Jahrzehnte erfolgreiche, hochgradig anpassungsfähige und dezentralisierte Beyond Budgeting-Organisation gelten. Das „Fallbeispiel Aldi“, bis in die 90er Jahre noch als viel zu exotisch empfunden, wird vielleicht gerade durch die Aufklärungsarbeit von Dieter Brandes und die Einordnung in grössere Zusammenhänge wie „moderne Kontrolle“ und Beyond Budgeting nun endlich für alle Firmen verständlich und nachvollziehbar. Insgesamt ein wichtiges und aufregendes Buch. Noch dazu höchst angenehm lesbar. Einziges Manko vielleicht für die Brandes-Vielleser unter uns: einige kleine inhaltliche Überschneidungen mit Vorgängerwerken wie „Einfach managen“.
Niels Pfläging, metamanagementgroup, Referent, Autor Managementliteratur (sehr zu empfehlen: Beyond Budgeting. Better Budgeting, Haufe Verlag)
Alles unter Kontrolle? – Inhalt
Alles unter Kontrolle?
Inhalt
Vorwort
Teil 1
Die ungeliebte Kontrolle – Folgen und Ursachen
1. Von Versäumnissen, Fehlern und Katastrophen
Erste Fehlerart: Wir sind nicht perfekt – es gibt etwas zu verbessern
Zweite Fehlerart: Betrügereien und Unterschlagungen
Dritte Fehlerart: Inkompetenz und Verantwortungslosigkeit
Vierte Fehlerart: Bildes, naives Vertrauen
Fünfte Fehlerart: Misstrauen gegenüber jedermann
Resümee
2. Die Ursachen: Verantwortungslosigkeit, fehlende Kontrollen, falsche Methoden
Es wird gar nicht kontrolliert
Aufsichtsräte als Frühstücksdirektoren
Fehler der Wirtschaftsprüfer
Corporate Governance und KonTraG als Lösung?
Falsche Methoden als Scheinkontrollen
Teil 2
Kontrolle als Kernaufgabe guter Führung
3. Die Kernaufgaben guter Führung
Klarheit von Zielen und Aufgaben
Die Leitkultur heißt Verantwortung
Vertrauen reduziert Komplexität
Autonomie bringt Leistung
„Ich interessiere mich für deine Arbeit“
4. Sinn und Nutzen der Kontrolle
Verantwortung muss klar zugeordnet sein
Das Zwecksystem der Führung mit Kontrolle
Fehler sind Symptome
Kontrolle begleitet Vertrauen
Kontrolle stärkt das Selbstvertrauen der Mitarbeiter
Was Kontrolle sonst noch leistet
Teil 3
Kontrolle in der praktischen Anwendung
System – Technik – Beispiele
5. Wer kontrolliert wen?
6. Objekte und Themen der Kontrolle
Fach-Aufgaben und Entscheidungen
Führungsaufgaben
Ordnungskontrollen
Unerledigte Arbeiten
Kontrolle von Entwicklungsaufgaben
Kontrolle von Zielvereinbarungen
Kulturkontrollen
Erfolgskontrolle
Selbstkontrolle
Kontrolle zur Selbstinformation
Kontrolle der Kontrolle
Weitere zu kontrollierende Punkte
Kontrolle ist niemals Fehlersuche
7. Praktische Vorgehensweise bei der Kontrolle
Kontrollkonzept und Kontrollplan
Die Technik der Stichprobe
8. Kontrollergebnisse, Bewertungen, Konsequenzen
Kritik und Anerkennung
Wer wird informiert
9. Praktische Beispiele von Kontrolle
10. Wie es Firmen machen
11. Leitfaden: Einfach managen durch kluge Kontrollen
Schlussbemerkungen
Literatur
Alles unter Kontrolle? – Vorwort
Vorwort
Als Geschäftsführer und als Mitglied des Verwaltungsrates bei Aldi konnte ich das Management der Einfachheit leben. Ich war in der glücklichen Lage, dass diese Art der Unternehmensführung mir persönlich sozusagen auf den Leib geschnitten war. Mit wenig Aufwand das Ziel erreichen, wie es auch das ökonomische Prinzip beschreibt, das passte zu mir. Das erfordert Klarheit und Verzicht auf alle Schnörkel, die oft nur ein Umweg zum Ziel sind. Das Wesentliche erkennen, es konsequent ansteuern, zügig zum Erfolg gelangen, das ist meine Devise. Das Prinzip von der Einfachheit wurde zu einer meiner Leitlinien in der täglichen Führungspraxis.
Ein besonderes Thema bewegt mich bei meiner „Predigt“ über die Einfachheit immer wieder. Es ist das Zusammenspiel von Vertrauen, Misstrauen und Kontrolle. Niklas Luhmann, kein Managementlehrer, aber ein bedeutender Soziologe, schrieb über das „Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion von Komplexität“. Rupert Lay, der Jesuit und erfahrene Managementberater sagte: „Wer misstraut, kann nicht erfolgreich führen“. Hier geht es um den scheinbaren Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle. Für mich existiert dieser Konflikt nicht. Doch auf vielen Führungsetagen ist das Misstrauen verbreitet und findet seinen Ausdruck in einer Misstrauensorganisation. Es wird zu wenig getan, um Vertrauen zu entwickeln und zu pflegen. Man traut anderen kaum. Manche Führungskraft hat zudem selbst nur ein geringes Selbstvertrauen.
Viele Führungskräfte scheuen sich vor der Kontrollarbeit, weil sie nicht wissen, wie sie es anfangen sollen. Kontrollieren mögen die meisten Menschen und Manager nicht gern. Sie verbinden das mit unangenehmen Gefühlen: „Kontrolle ist doch ein Ausdruck von Misstrauen!“ Kontrolle wird fast immer und ausschließlich mit Misstrauen in Verbindung gebracht. Und darum wird auf den Führungsetagen zu wenig kontrolliert. Das gilt für Unternehmen wie auch für die Öffentlichen Verwaltungen. So werden viele Chancen vergeben, die ein gutes Kontrollsystem eröffnen könnte. Unwissentlich werden viele Risiken erst begründet und im Verlauf sogar verstärkt. Allein durch unsinnige Projekte und Verschwendungen, die gehen nach einer Schätzung des Münchner Betriebswirtschaftsprofessors Manfred Gröger jährlich bis zu 50 Milliarden Euro verloren. In einer Langzeitstudie hat Gröger 962 Führungskräfte aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung zum Thema Projektmanagement befragt (Hamburger Abendblatt / ap Februar 2004). Durch angemessene Kontrollen hätten wesentliche Fehler und Fehleinschätzungen vermieden werden können. Aber es wird nicht, unzureichend oder falsch kontrolliert. Kontrolle ist ein ungeliebtes Führungsmittel.
Auch wenn versucht wird, mit ungeeigneten Ersatzhandlungen wie dem Budgeting „alles unter Kontrolle“ zu bringen – Kontrolle findet nicht statt. Und die betriebswirtschaftliche Literatur beschäftigt sich mit dem Thema Kontrolle kaum. Selbst in Lehrbüchern, Handbüchern und Lexika ist das Wort Kontrolle nicht immer zu finden, und die entsprechenden Abhandlungen sind dürftig. In jüngster Zeit gab es erstmalig wieder eine intensivere Auseinandersetzung mit der Kontrolle. Utz Schäffer reichte seine Habilitationsschrift Kontrolle als Lernprozess ein (Gabler Edition Wissenschaft, 2001). Auch Schäffer stellt fest, dass Kontrolle ein in der Betriebswirtschaftslehre wenig bearbeitetes Forschungsfeld ist. Auch würde in der Literatur der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Unternehmenserfolg bislang vernachlässigt. Schäffer interpretiert Kontrolle als spezifischen Lernprozess. Insoweit gibt es mit der Art von Kontrolle, wie sie in diesem Buch empfohlen wird, eine Übereinstimmung.
Schon allein das Wort Kontrolle weckt Assoziationen, die meist mit Unbehagen verbunden sind. Egal, ob wir kontrolliert werden oder selber kontrollieren. Etwas unter seine Kontrolle bringen oder über etwas die Kontrolle verlieren, überwachen, überprüfen, inspizieren, Grenzkontrolle, Kontrollen durch den Aufsichtsrat, durch Wirtschaftsprüfer und…und…und. Spüren wir dem mal nach. Welches Gefühl meldet sich? Ich habe deshalb nach einem nicht so belasteten Wort für die Führungsmethode der Kontrolle gesucht. Ich habe kein passendes, kein treffendes Wort gefunden. Ich schlage also vor, den Mut zu haben, von Kontrolle zu reden.
Meine Erfahrungen mit den vielen positiven Wirkungen und der Notwendigkeit der Kontrolle als Führungsmethode begründeten dieses Buch. Ein überlegtes Kontrollsystem mit klugen Techniken wie denen der Stichprobe unterstützen ein Management der Einfachheit, ein effizientes Management, welches das Wesentliche in den Mittelpunkt stellt. Eine klare Organisation der Verantwortung, begleitet von wertschätzenden Kontrollen ermöglicht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Diese ist nötig und Bedingung einer guten Führung, denn die größten Risiken haben immer mit Personen zu tun.
Die folgenden Thesen haben mich durch den Text begleitet.
1.Kontrolle ist mühsam, macht Arbeit. Kontrolle ist unbeliebt bei Chefs und Vorgesetzten.
2.Kontrolle als Fehlersuche ist dumm und bürokratisch.
3.Kontrolle ist eine Kernaufgabe der Führung.
4.Kontrolle ist ziel- und lösungsorientiert.
5.Kontrolle ist nicht eine Frage des Ob, sondern des Wie.
6.Kontrolle könnte viele Versäumnisse, Fehler und Katastrophen vermeiden. Kontrolle macht sicher und gelassen.
7.Kontrolle nimmt Mitarbeitern die Angst und stärkt ihr Selbstvertrauen. Kontrolle zeigt: ich interessiere mich für dich und deine Arbeit.
8.Kontrolle begleitet Vertrauen – Vertrauen ohne Kontrolle ist naiv und führt zu Realitätsverlust.
9.Kontrolle begründet Wissen, Verständnis und Orientierung. Kontrolle fördert individuelle Entwicklungen
Die Aldi-Diät für Deutschland
Rezepte für eine einfache Politik
Econ 2007
Rezensionen:
„Herr Brandes, Ihnen ist ein Meisterwerk gelungen, das in einer klaren Gedankenführung und einfachen Darstellung viel versprechende Rezept für eine geradlinige, dem Interessentenwillen entgegenwirkende Politik entwickelt. Ihre sichere, lebhafte Analyse, praktische Wirtschaftserfahrung und Ihr entschiedener Wille zur Erneuerung machen Ihr Werk in der Tat zu einem „Aufklärungsbuch“, wenn ich auch gelegentlich bei einigen Passagen Verständnis für ein „Schimpfbuch“ hätte. In Vielem kämpfen wir für gemeinsame Ziele: die Klarstellung der Verantwortlichkeiten, sinnvolle und einfache Regeln, ein einsichtiges Allgemeinverständnis von Gemeinwohl und Staatszielen, das Prinzip „Konzentration und Verzicht“. Vielleicht gelingt es Ihnen mit anderen Autoren – auch ich hoffe, meinen Beitrag zu leisten -, in Deutschland eine neue Phase der Aufklärung einzuleiten.“
Paul Kirchhof, Verfassungs- und Steuerrechtler, ehemaliger Richter am Bundesverfassungsgericht.
Die Aldi-Diät für Deutschland – Inhalt
Vorwort
TEIL 1
Politik profitiert vom Management der Einfachheit
Dosenpfand für Zeitungen – Was ist eigentlich das deutsche Problem?
Was hat Politik mit Management zu tun? – Es geht um Effizienz
Wie die Aldi-Diät Deutschland helfen kann – Mit vier Rezepten zum Erfolg
Das Prinzip der Einfachheit – Der Weg zum Wesentlichen
Das Ergebnis der Einfachheit – Ein effizienter, glaubwürdiger Staat
TEIL 2
Komplexitätsmonster beherrschen den politischen Alltag
Unzumutbar: Wohnen bei den Eltern – Änderungen bei Hartz IV
Mit der elektrischen Zahnbürste zum Recyclinghof – Absurde Regelungen für Elektroschrott
Wenn die Tabaksteuer Arzthonorare bestimmt – Bedeutender Gesundheitsökonom findet Lösung
Das Scheitern der Politiker – Ohmacht, Geltungssucht und andere Schwächen
TEIL 3
Rezepte für eine einfache Politik
Rezept 1
Klare Ziele sind das A und O – Bürgernutzen statt „Blühende Landschaften“
Rezept 2
Konzentration und Verzicht – Braucht die FDP ein Gedenkstättenkonzept?
Rezept 3
Autonomie und Verantwortung – „Ich übernehme die politische Verantwortung“
Rezept 4
Das Handwerk der Einfachheit – Klare Sprache und Konsequenz
TEIL 4
Aktuelle Reformprojekte mit Einfachheit gemanagt
Bürokratieabbau – „Auf Aufgaben verzichten“ statt Normenkontrollrat
Gesundheitspolitik – Wege aus der Regelungswut
Hartz IV – Einfach gemacht
Steuersystem – Abschied vom deutschen Drama
Familienförderung – Klare Ziele statt Schnullerpraktikum
TEIL 5
Zum Schluss
Fünf Regeln für gute Politiker
Beispiele
- Absetzbarkeit von Handwerkerrechnungen 16
- Dosenpfand für Zeitungen 18
- Wegen 10 Euro vor den Kadi 46
- Meine Eltern gefallen mir nicht mehr 81
- Bienenerlass im Saarland 84
- Honorarabrechnung der hessischen Ärzte 85
- Der große Fachmann für Arzthonorare 86
- 349 Seiten für alle EU-Bürger 100
- EU schützt vor Sonnenbrand 101
- Die programmatische Wundertüte der FDP 107
- Ein Kessel Buntes – der aktuelle Koalitionsvertrag 108
- Stolperstellen in Hamburg-Eimsbüttel 118
- Lissaboner Wünsche 121
- Merkwürdiges aus dem Heiligtum des Journalismus 127
- Günter Grass und die Lobbyisten 130
- Die Rütli-Schule – beim Berliner Senat unbekannt 131
- Warnung ins Nichts vom Bundesverkehrsminister 132
- 19 Millionen für eine Phantombehörde 140
- Was ist Abfall? 141
- Klartext bei Béla Anda 142
- »RkReÜAÜG« 143
- Tatgelegenheitsstrukturen minimieren 144
- Verkehrspolitik ignoriert rote Ampel 147
- Gewinnverlagerungen ins Ausland 150
- Umweltkomödie im Hamburger Stadtpark 154
- Der »Hufnagelerlaß« des Generalobersten von Seeckt 161
- Wasserski nur mit Weste nach Regel C 803 162
- Bürokratie im Chemiekonzern 165
- »Gesetz zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in der Arzneimittelversorgung« 178
- Steuerrecht – Wer kann es uns erklären? 196
- »Gesetz zur steuerlichen Förderung von Wachstum und Beschäftigung« 208
- Elterngeld mit Schnullerpraktikum 211
Bare Essentials.
The ALDI Way to Retail Success
Die englische Übersetzung des ALDI Bestsellers Konsequent einfach. Die ALDI Erfolgsstory.
Methoden, Organisation, Zahlen. Bare Essentials ist das sicherlich umfassendste Buch über das Managementsystem von ALDI.
Cyan Campus 2004
Bare Essentials – Inhalt
The ALDI Way to Retail Success
Note on the English edition
Like many translations, this book is being published a few years after the original edition. Since it first appeared in Germany in 1998, where it featured in the list of non-fiction bestsellers for over a year, the world of ALDI has inevitably moved on. The biggest change is that ALDI has expanded its offering to include many more non-food items: computers, footwear, household appliances, gardening implements and so on. These goods already account for 20 to 25 percent of total sales.
The other key development is that ALDI is still enjoying strong growth in both its sales and its profits. Up to 85 percent of all German families shop at almost 4,000 stores across the country. In 2004, ALDI’s worldwide salers are expected to exceed 40 billion euros, with profits before tax of 1.5 billion euros.
Despite the passage of time, though, the message of this book still holds true. It is not just about ALDI, but about a management philosophy based on simplicity that has universal relevance and value. As many companies know to their cost, it is all too easy to get sidetracked into providing ever more performance projections, management reports and market analyses and to lose sight of what really matters – the bare essentials.
This is why so many businesses both within and beyond the retail sector want to understand what ALDI is doing and how it manages to conquer complexity. This English edition will make ALDI’s tremendous success story accessible to readers across the English-speaking world fpr the first time.
Shared strengths: What ALDI has in common with Wal-Mart and General Electric
One way to understand ALDI’s success is to compare it with two of its peers, both leaders in their industries.
The world’s top retailers
In 1998, Wal-Mart launched itself into the German market by taking over the 70 retail outlets of the Wertkauf Group. German retail managers held a conference to discuss what they could expect and whether Wal-Mart might pose a threat. When I addressed the conference, I argued that we should take Wal-Mart very seriously, not because it is so big, but because it is so much like ALDI. Wal-Mart’s founder Sam Walton once said:“Most of the values and the rules and the techniques we’ve relied on have stayed the same the whole way. Some of them are such simple common-sense old favorites that they hardly seem worth mentioning.“
That is exactly how Karl and Theo Albrecht would have talked about their principles and techniques. Sam Walton’s precepts implicitly guide ALDI too. Sam was as obsessed with detail as the Albrecht brothers. He emphasized item merchandising, and „really loved to pick an item – maybe the most basic merchandise – and then call attention on it.“ ALDI might well have concurred with the philosophy he expressed in his book:“For my whole career in retail, I have stuck by one guiding principle. It’s a simple one, and I have repeated it over and over in this book until I’m sure you’re sick to death of it. But I’m going to say it again and again anyway: the secret of successful retailing is to give the customer what they want.“ (Sam Walton: Made in America – My Story, by Sam Walton with John Huey, Bantam Books, 1993.)
This is the crux of it all: the needs of customers in different types of supermarket differ. A Wal-Mart customer wants to find everything under one roof at low prices; an ALDI customer is looking for something else. ALDI has no reason to fear Wal-Mart, because ALDI is pursuing a different corporate concept. Consider these numbers:
| ALDI sells | 700 items |
| WAL-Mart sells | 100,000 items |
| ALDI turnover | US $44 billion |
| WAL-Mart turnover | US $300 billion |
which translate into:
| ALDI turnover | US $44 billion |
| WAL-Mart turnover | US $300 billion |
These ratios result in completely different strategies, organizations and cost structures. Even so, both companies are extremely successful. Just how successful can be measured by the yardsticks of growth and profitability. Wal-Mart and ALDI have been the most successful retailers in the world for over 50 years. Both were founded in the post-war period, have operated using similar methods and have achieved similar levels of success. I look at ALDI’s rules in this book; Sam Walton’s „10 rules building a business“ are documented in Sam Walton: Made in America – My Story.
At Wal-Mart they say: „We are different“; ALDI says much the same. Sam Walton declared „We think small“ and referred to his „simplicity concept“; simplicity is also one of ALDI’s guiding principles. Wal-Mart makes a habit of trying things out to see if they work; trial and error is the ALDI way too. Sam Walton and his managers knew that there is no magic formula for success, but that numerous small things contribute to it, a conviction that ALDI shares. Retail is detail: paying attention to all the success factors over decades. That is the art, and that is no secret.
l-Mart, like ALDI, has retained its original convictions despite rapid growth over many years. One of them is the principle of delegation: „The bigger Wal-Mart gets, the more essential it is that we think small. Because that’s exactly how we have become a huge corporation – by not acting like one. And I suspect thinking small is an approach that almost any business could profit from. A lot of bureaucracy is really the product of some empire builder’s ego.“
Succeeding by being different
ALDI and General Electric differ in their structures and in their business lines: one sells tins of beans and bottles of detergent, the other power plants and aircraft engines. Yet the companies are guided by the same business principles. Each is so different from its industry competitors that it is fair to say that its success derives from being different.
This book will explore ALDI’s idiosyncrasies: its corporate culture, philosophy, working principles and organizational methods. It will show that difference is what makes for success in the long run. Everyone knows that the most successful manager in the world, Jack Welch, turned GE into the world’s most valuable company by managing in a different way from anyone else. He put forward the following principles, and implemented them in his company with discipline and rigor:
„Too often people are too complicated. Everyone wants to put all the data that they can think of on a page. My idea is, simplify it. Enrich the language; that carries the day, not the paper. There’s no trade-off in terms of the information content, not for me, because I can’t do anything with all the information. It doesn’t help most people at the next level to have all that data. What they need to know is: What are the strategic questions I have to answer? What are the variables?“ (From Jack Welch and the GE Way: Management insights and leadership secrets of the legendary CEO, by Robert Slater, McGraw-Hill Education, 1998.)
„People always overestimate how complex business is. This isn’t rocket science.“
„For the next couple of years, we’ll be focusing very hard on simplifying: on getting simpler with communications with each other, with presentations, with products. We’ll concentrate on products that have fewer parts and simple designs. Business tends to overcomplicate things – most of life tends to overcomplicate things.“
„Create a clear, simple, reality-based vision . . . and communicate it to all constituencies“.
„Don’t focus on the numbers. Numbers aren’t the vision; numbers aren’t the product. I never talk about numbers.“
„People waste a lot of time on making budgets. They waste energy. We can’t afford to waste time. Budgets enervate. Stretch targets energize“.
„Run the company like a family grocery store.“
„You’ve got to balance freedom with some control.“
„Redefine the traditional concept of management. Listen to the people. Give them the right and responsibility to come up with their own ideas for solving problems.“
„If you have a simple, consistent message, and you keep on repeating it, eventually that’s what happens. Simplicity, consistency and repetition – that’s how you get through. Be simple, be consistent and hammer your massage home. The only way to change people’s minds is with consistency.“
ALDI would probably echo all these sentiments, as would Wal-Mart. They show that basic principles of healthy common sense and business sense are the makings of success, not knowledge management, budgets and data warehouses.